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<p><a class="seo-link good-link" href="https://massagereview.co.kr/include/category_view.php?code=area&wr_area[]=%EC%84%9C%EC%9A%B8&wr_area[]=%EC%A2%85%EB%A1%9C%EA%B5%AC" rel="noopener" target="_blank" title="종로에스테틱">.종로에스테틱</a> 조직은 ‘누가 있느냐’를 중심으로 짜는 것이 아니라, ‘무엇이 필요한가’를 먼저 정의하고, 그 결과에 책임질 단위를 구성하는 방식이어야 한다. 그 단위가 기능일 수도 있고, 결과 영역일 수도 있지만, 중요한 건 책임과 결과가 분리되지 않아야 한다는 것이다. <a class="seo-link good-link" href="https://massagereview.co.kr/include/category_view.php?code=area&wr_area[]=%EC%84%9C%EC%9A%B8&wr_area[]=%EC%A2%85%EB%A1%9C%EA%B5%AC" rel="noopener" target="_blank" title="종로타이마사지">종로타이마사지</a> 의사 결정 구조는 고정돼야 한다. 스타트업은 유연해야 한다고 말하지만, 모든 것을 유동적으로 만들면 정작 중요한 순간에 결정이 지연된다. 직무나 협업은 바뀌어도, 판단 기준과 결정 위치는 항상 일관돼야 한다. ‘모두가 함께 결정하자’는 말은 실행 단계에서 혼란만 가져온다. 결정권자는 명확하게 정의돼 있어야 하고, 변화가 있더라도 누구에게 책임이 있는지는 흐트러지지 않아야 한다. 셋째, 사람보다 흐름을 먼저 점검해야 한다. 성과가 안 나오는 팀원이 있다고 해서 바로 교체하는 건 쉬운 선택이지만, 대부분은 그 사람이 통과하는 구조가 비정상적이었을 가능성이 크다. 흐름이 병목되거나, 역할이 겹치거나, 판단권이 누락돼 있는 구조라면 아무리 뛰어난 인력도 성과를 내기 어렵다. 사람을 바꾸기 전에 반드시 ‘그 사람이 지나고 있는 흐름’을 먼저 점검해야 한다. 넷째, 조직은 살아 움직이는 구조여야 한다. 많은 회사가 연 1회 조직 개편을 한다. 그러나 지금처럼 시장 환경과 전략이 자주 바뀌는 시대에는 그 속도가 너무 느리다. 조직도는 매뉴얼이 아니라 실시간 조정 가능한 설계 언어여야 한다. 핵심 인력이 바뀌거나 신규 프로젝트가 생기면, 조직의 배치와 결정 구조도 재조정돼야 한다. 이런 유연한 설계 역량이야말로 지금 가장 중요한 조직관리 역량이다.</p>
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